本次爱乐奇学习力发布会，上海交大昂立教育集团高级副总裁王晓波分享了自己对“拥抱变化”的认知：首先任何产品、团队都有自己的生命周期，任何产品都有的一天；其次，侦测、发起组织变化是领导者的责任；再者，我们身边有很多外部和内部的信号可以参考，这些信号越多，意味着“拥抱变化”越迫切；最后也是最重要的一步是要去实践。
王晓波用自己参与TEDx以及单手俯卧撑的小故事，幽默地说明了如何“拥抱变化”，包括：第一，试小产品，搏大赛道；第二，Shrinking Core，Expanding Periphery，即核心业务要越来越缩紧、精炼，能外包合作尽量外包合作；第三，从MVP（最小可行性产品）到All In的时间不能太长，不能让团队感受到我们老板还没有下决心，还在摇摆，这会带来非常大的后续成本；第四，组织架构与制度保障，有很多事情要靠人性力量撬动，人性是杠杆最大的管理手段；第五，让“拥抱变化”成为核心团队的基因。
最后，王晓波向爱乐奇和潘博士表示感谢，他说在一定程度上，“选择正确的道比努力做事是要重要得多得多。”并期待明年学习力大会可以分享更多变化。分享了自己对“拥抱变化”的认知：首先任何产品、团队都有自己的生命周期，任何产品都有的一天；其次，侦测、发起组织变化是领导者的责任；再者，我们身边有很多外部和内部的信号可以参考，这些信号越多，意味着“拥抱变化”越迫切；最后也是最重要的一步是要去实践。并期待明年学习力大会可以分享更多变化。
我在听潘博士讲育，有很多的感触。于是我意识到，我又进入了参加这个会的最大的风险，就是看了很多的信息，有了很多的想法，回去以后看自己的业务，什么都不顺眼。我要提示、提醒、各位，这常大的一个风险。
我是17年以前加入昂立教育，这是我的第一份工作，一直做到现在。应该说，我经历了很多的这一行的变化，也发起实现了一点点的变化。但是确实由潘博士所言，过去几年，这种新技术变革的力度、强度是空前的，让我真切地意识到，也许育已经来临，就在我们身边，就在我们眼前。而这对于传统的教育培训机构如何去拥抱变化，确实提出了非常高的要求。
我想跟大家分享的第一个观点，我认为最难以让人接受的一个观点，任何产品、团队都有它的生命周期。这不难理解，我们都是，我们都非常爱自己，我们带着团队这么多年，夜以继日，带着热情那么用心打造的产品，我们要去挑剔它、挑战它、迭代它乃至于它，这常不容易的。
给各位举一个发生在我自己身上的一件事情，两三年以前开始，我做了一件自以为非常得意的事情，每到快年底的时候，我会以我个人的名义给上海昂立外语几千位家长发邀请信，请他们给我们提意见，游戏规则是你只能写意见，越激烈越直接越好，我给你发。没想到这些客户是玩真的，我觉得我是玩真的，但没想到他真的很真。我不知道大家有没有连续地收到过雪片一样的客户的意见，他们很多是在、挑剔你非常得意的项目，非常信任的教学、你的爱将，甚至是你本人。我做了一件挺有趣的事情，这是今天收到的40条意见，我看这个东西实在是需要勇气的，火辣辣的，我后来做了一件事情，我每收到任何一条先截屏，然后删掉。我把它删掉是因为我不想打开微信的时候每次都看到骂昂立外语的话，这是我作为人的一面，我把它截屏是我的职责所在。
这也让我观察到，想要真正拥抱变化，首先要认知到，任何产品都有的一天，此时此刻他正在的过程当中。
这句话的重因是领导者的责任，而不是任何人。他不是你的市场总监，也不是你的董事会，你要担起你的职责，这一点非常难，为什么？我个人观察，我发现领导者是一个组织中最容易玩忽职守、浪费时间的。原因很简单，因为几乎没有人监督你，没有人每天盯着你，今天的工作没有完成，你是很自在的。我还是拿自己做例子，我只能黑自己了。几年前在上海的校区，当时可以做到年盈利3000万人民币，那时候房租大概是300万人民币/年，我自己交的一个托福暑假班，招了150多个学生，差不多可以收到150万人民币，伙伴们非常开心，亲切地把这个班称为晓波老师的半年班，开张吃半年。也许在当时的水平里，那150万是有价值的，但现在我要问自己，是不是我这样反而荒废了自己应该做的职责？也就是引领发起未来3-5年的业绩和变化。
拥抱变化的一些信号其实就在我们身边，比如说有些外部的信号，比如说你发现你的周边所掀起的新兴科技、模式所支撑的新兴机构，它业绩的增幅是远远高于你的，这是一个外部情况。比如说你发现，我们讲春江水暖鸭先知，会聚了大量资本智慧的投资界，他们所普遍看好的一些领域模式里，没你什么事。那些智慧的人普遍不看好你。
比如说某一个行业论坛上，高手云集，可是你发现你已经几乎听不懂他们的对话，那些技术的名词、模式的创新。你是不是已经插不上话了？人家派你去买咖啡，这是一些外部信号。内部信号可能各位更加直接一些，比如说你的主力产品出现了滞胀，比如说你主力校区的招生人数开始下滑，比如说你的核心团队看似很稳定，可是好像有好多时间已经没有新人涌现了。又比如说你的利润增幅开始高于营业额，甚至不止一年，而绝对值又都很低。
说来容易，什么才是真正的拥抱？因为“拥抱变化”这个词从翻译的角度来说常欧化的中文，这个翻译英文挺西式的。不知道大家每天拥抱多少次？不算手机，这是一个非常难的动作，不是说在你门口敲门时你对他点头微笑，不是的，拥抱更多不是以礼相待，而是以诚相待。我很想找几个有趣的故事或者类比帮大家理解我想说什么，我只能黑自己，所以以下是自黑时间。
我当了20多年的英文老师，有一个有趣的观察，很多培训机构的英语老师，包括公立机构的老师，很多英语老师入职开始，英语的综合实力是下降的。有很多英语老师是不太会讲英语的，不太会讲体面的、好的、优秀的英语。我在长三角、全国做了一千多场，可我几乎没有做过全英文，于是我给自己挖了一个很大的坑，给自己一两周的时间参加一个，这个可以用中文讲，但我说不行，我要用英文讲，先给自己挖了一个很大的坑，然后我试着从这个坑里爬出来。这其实就是“拥抱变化”，你要玩真的，不给自己留，你要紧张，你要出汗。
还是有瑕疵，但是丑陋的第一个小鸭子的模型还是需要的。我每次看这一段也会跟自己说，也许下一次我在发起新的变革时会更加勇敢，让我们把自黑进行到底。
我也不知道为什么，我在一年以前跟我的学生们打赌，说我可以在半年之内学会单手俯卧撑的动作，我把它想的很简单，我想我会双手俯卧撑，就应该能学会单手俯卧撑，后来我发现就像传统的机构不一定能实现科技的转型一样。现在大家看到这个动作是其中过渡的动作，我的右手撑在篮球在做，如果大家仔细观察，右手抖的非常厉害，就好像每一次我们想发起传统机构里的任何变革一样，你会遭到一些有趣的声音（包括杂音）。我学生说，老师，你的单手俯卧撑怎么样了？我说我已经完成了80%的进度，他们很开心，后来发现被我骗了，80%意味着单手俯卧撑只完成了单手俯卧撑，一个手卧在地上就差撑起来那一步。他们笑了以后，我发现这个笑话并不好笑，因为我没有完成。
后来做了这件事情（视频）。这个案例告诉我们，作为一个领导者，人有随时跟拍很重要，因为好不容易做起来一次，下一次不一定做起来。
回到我的标题，我们认知到，凡事产品团队也好，都有生命周期。我们认知到，发起实现这些变化是领导者的责任。我们认知到，其实有很多的信号可以参考。最重要的一步是要去实践它。
第一，你要试小产品搏大赛道。试小产品大家都知道，爱乐奇做的，像我们过去七年，不太可能一下子把所有产品的家底都亮出来，你有两万的在读学生一下子都去上这个外教，不太现实，我们都有控制风险的本能。但是，你的愿景当中，这个赛道应该足够大。比如说我们在设计和爱乐奇的视频外教时，我大概可以测算出来，这是一个第一年可以给我们带来5000-6000万人民币营收的项目，这个赛道足够大。对于像昂立集团年营收差不多快超过20亿的集团来说，如果预测的量每年是500万或者200万，对你的负荷增长几乎没有价值。
第二，Shrinking Core，Expanding Periphery，翻译过来就是核心业务要越来越缩紧、精炼，能外包合作尽量外包合作，就好像现在一个培训机构不太会去养自己的保洁队伍一样，其实有很多事情你可以交给更加合适的，性价比更高的团队去做。这样团队的提职率会控制得非常低，团队非常精干，人均效率抓得非常好，凡是加编制、加人的必加指标，不降人均效率，这种队伍经得起风云的。
第三，从MVP（最小可行性产品）到All In的时间不能太长，你不能让团队感受到我们老板还没有下决心，还在摇摆，这件事情会带来非常大的后续成本。
第四，组织架构与制度保障，有很多事情是我们不希望靠行政力量撬动，而是靠人性力量撬动，人性是杠杆最大的管理手段。
第五，你的核心团队要知道，他们就是你，他们和你一样习惯了，甚至如果你有一年不新的事情，他们会跟你说，咱们要不要玩点新的？我觉得我们的产品在老化。这个时候这个团队的基因就不光是你一个人的事情，我觉得这常值得欣喜的。
刚才潘博士讲到和爱乐奇合作的混合式教学，实打实让我们继续学会了游泳，继续成为一个两栖动物。学会游泳，成为两栖游泳对我们是有战略意义的。比如说视频外教一大收获就是我们开始有视频中教，我们的成百上千个老师开始接受、适应，甚至喜欢、享受在线上跟学生、家长做连接，这常重要的，而这件事情几乎没有什么成本，是靠事情本身去慢慢地推动，是润物细无声。
打造线上、线下闭环就不说了，因为我觉得人做的没有机器好的事情，就应该让机器做。那天潘博士问我，你猜我们合作了多少学生人次，我猜的是10万多人，这个数字是18多万人，而这18多万学生人次使用线上作业混合式学习的平台非常符合过去几年趋势的增长，这18万并不是均分，增速肯定也不是每年20%，在这当中我们确实实实在在地享受到了拥抱变化的红利。
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