构建以大型超市为核心的社区生活服务O2O生态圈

　　测你前世死因

　　一个社区生活服务的生态系统的形成有很多原因，有的是因为大型生活社区建成以后，在社区周边底商逐步聚集起来的农贸市场、小超市or便利店、专营专卖、餐馆茶室、美容美发、洗衣改衣、修鞋修车等等一系列社区生活服务网点；有的是因为一个大型超市、社区型百货店周围，因为它们的聚客能力，逐步聚集起上述一系列的社区生活服务点，从而形成以大型超市或社区百货店为核心的社区型商业中心。我们今天讨论的，是以大型超市为核心的这个生态系统。

　　我们都知道，大型超市的商品和服务的一般配置是，除了收银台内的几千上万平方米的超市部分给周边居民提供一次购齐和一次购足的商品之外，在超市的收银台外一般还会有“超外商店街”和超市底商的“外租区”，“商店街”和“外租区”提供的商品和服务是超市商品品类的补充。正是这些商品和服务的存在，使超市真正成为了社区生活服务中心。

　　一个大卖场带活一条街，或者，一个大卖场养活一条街，这句话真实反映了大型超市的聚客功能和社区生活服务中心的地位。在大卖场的发展史上，这样的例子比比皆是。在大卖场开店之前，有些街道行人稀少、门可罗雀，自从开了大型超市以后，由于其惊人的聚客能力，以前不经过这条大街的人也开始绕道来这里，大街上马上热闹起来：然后逐步出现更多的餐馆茶室、美容美发、专营专卖等等商品和服务零售小店。这样一来，不但超市的生意火，而且因为超市来客数大，超市的“商店街”和“外租区”生意也非常火，连整条街生意都“火”起来了。

　　大型超市和超市内外自然形成的商业生态系统，就成了同舟共济的“生命共同体”。大型超市的聚客能力是这个共同体的生命源泉。

　　但是，随着线上业务的逐步渗透，以以大型超市为核心的社区生活服务生态系统也遇到了前所未有的困境。

　　由于消费者消费行为的变迁，特别是智能手机和移动网络的普及，很多消费者的消费行为从线下转到线上。他们不用再去逛实体超市，只要在家里上网下单，或者在办公室、在上下班的公交车上、在马桶上，轻点手机APP，就可以让线上零售商把商品送到家里活指定的地方，不用再去排队，不用再去拎着几十斤重的商品回家。一直以来，广场舞群体是大型超市的坚强拥趸，新店开业和早市的促销品一旦上市，马上就会被这些大爷大妈一抢而空。如果说以前的PC电商时代，网购人群是局限在有电脑的年轻人群体；而在智能手机和4G移动网络时代，由于线上渠道不惜血本的价格补贴活动，移动网购人群则迅速扩展到广场舞群体。这就了大型超市来客数的根本。

　　由于大型超市来客数几年以来的持续下滑，不仅仅使大型超市的主营业务收到影响，由于超市人气不足，大型超市的“生命共同体”生意也开始出现大幅下滑。当“超市外商店街”和“底商外租区”商户的生意量不足以支撑其各项费用时，他们就慢慢地离开。最明显的反映是很多超市的外租区开始出现“空置”，而周边大街上曾经人声鼎沸的社区生活服务底商，也开始零星出现“转让”的招贴。

　　近几年来，大型超市为了抵御线上业务冲击，绝大多数开展了线上业务，这个在传统超市的语境下叫“全渠道”或者“O2O”。如物美与移动O2O平台多点dmall的合作，华润万家自建的电商和O2O平台“e万家”，永辉前期的“微店”业务和2015年开始和京东到家合作的O2O业务；沃尔玛的大卖场O2O服务平台“速购”，家乐福的“你在哪儿，家乐福就在哪儿”基于门店服务的O2O移动APP等，都是大型超市在电商的强力渗透下对传统业务所做的互联网化的升级，逐步线上线下一体化零售业务模式。他们都在付出一定代价的基础上，取得了一定的成绩。

　　但是在上述的那个生态系统中，核心商超基于互联网技术的线上线下一体化业务升级所带来的好处，并没有为其“生命公共体”-合作商户的业务困境带来一丝改观。由于线下来客数没有提升，“超市外租区”和“周边底商”的来客数仍然没有变化，业务量仍然在逐步下滑。在这个形势下，一些“小门店大连锁”的专营专卖、餐饮品牌开始和一些知名O2O平台合作，比如利用百度外卖、大众点评等平台进行线上业务展示和线下的宅配服务，在维持生计的情况下和核心商超开始“”。

　　核心商超需要外租区的租金，外租商家也需要一定的业务量。维持生意与合作关系成了核心商超和这些外租商家必须共同面对的问题。在这种情况下，构建以大型超市为核心的社区生活服务O2O生态圈这个艰巨的任务，就义无反顾地落在了核心商超的肩上。如果核心商超只顾自己的发展，不考虑带动整个生态系统的业务量，这些外租商家会逐步离去。这无疑对双方都是很大的。

　　传统的大型超市提供的基本都是基本生活用品，之所以发展“超外商店街”和“底商外租区”，就是为了做商品和服务的补充。同样，如果大型超市要提供线上服务，也要从商品交易衍生到生活需求扩展两个层面去满足消费者需求，这样的O2O生态圈才是完整的生态圈。基于这个原因，我门可以说，在核心商超的O2O业务构建已经初具规模的基础上，帮助“超外商店街”和“底商外租区”的外租商户互联网化转型和营销升级，是核心商超构建社区服务O+O生态圈的关键环节。

　　这就要求核心商超要以超市为经营核心，不但发展超市外租赁商户和周边微商，还要以商超O2O业务平台为基础，为其提供线上经营能力；以系统支持为基础服务，提升他们的IT基础水平；共享O2O业务中的线下履约配送力量，为他们提供订单履约支持等等。具体的做法可以分为以下几个方面。

　　从我们知道，传统超市的核心业务系统与O2O平台已经基本打通，所以才能开展线上线下业务的一体化协同的O2O业务。为了实现商户业务的线上线下一体化协同，就必须打通商户的线O平台系统之间所有核心的业务环节。

　　首先要根据电子商务要求，对合作商家的小店铺和商品进行数字化，这是提升商品精细化（单品化）运营水平和线上运营水平的基础。

　　对于商户系统强大的，可以和O2O系统后台直接打通：包括商品信息（基础资料、价格、库存等）打通；促销、优惠券打通、订单打通、支付和结算打通；线下订单履行过程打通。具体的打通方法和系统部署，可以参见参谋以前关于“云中台”相关的系列文章。

　　就如所说，如果商户的基础IT水平很低，就必须进行业务系统的升级和，以此为契机提升信息化管理水平。

　　和超市合作的商户有大品牌也有小品牌，对于“小门店大连锁”品牌来说，IT能力一般很高，而对于小品牌来说，IT基础能力很低，其业务管理系统一般都是市场上非主流的、以收银为简单功能的管理系统，有的甚至没有起码的库存管理。这样的话，就要求核心商超要以系统升级优化为基础服务，提升商户的IT基础能力：包括对其落后的收银系统进行，如果有可能的话，可以用互联网化的云POS系统来替换其POS系统，以支持商超O2O平台的优惠券，支持现金、银联卡、支付宝、微信支付等；最好在这个POS后台有强大的云ERP服务，可以管理商家小店基本的进销存和财务。

　　核心商超要发起整个生态圈共同行动的平台营销，把平台客流共享给生态圈商户，在给他们带来业务量的同时一起做大社区影响力。以核心商超O2O平台为基础，发起合作商户线上渠道营销：基于LBS和超市绑定，可以发品牌优惠券，超市内摇一摇等；也可打通微信和微店营销。使超市商户和核心商超实现以下共享，巩固双方的合作基础。

　　平台共享（APP、微信商城、电商主站、O2O后台、云平台、云ERP、云POS等）；顾客只要打开APP，在看到核心商超商品的同时，也能看到核心商超内外的合作商户及其商品和服务；同时还可以使用这个平台为自己的线上线下业务服务；

　　顾客群共享和营销共享：把核心商超的客户群体与商户的客户群体绑定，共享线上线下客流，从而实现共同营销、精准营销、现场营销、场景营销，提升核心商超与社区服务生态圈内商户的业务量；

　　线下履约能力共享（有条件的商户）：由于核心商超一般都有O2O的线下履约能力（如线上订单的配送团队），这些也可以为核心商超的商户提供订单履约支持。

　　由于前几年疯狂地攻城掠地快速开店，很多区域大卖场开店过于密集；而且近几年线上业务的冲击，使大卖场类商超日子开始不好过起来；近两年出现的关店潮，都是业态发展中的调整和适应，是行业发展的正常现象。大卖场在社区商品服务中的地位不容怀疑，大卖场和社区百货生态未来仍然会是社区生活娱乐服务中心，我们不应该惊讶也不应该对大卖场的未来感到沮丧。

　　但是可能未来大卖场类商超要做基于线上线下业务一体化要求的服务形态调整，比如把一部分卖场改为线上商品展示中心或发货中心等，经过这些调整，大卖场还会吸引稳定的社区客流，为整个生态圈带来持续不断的勃勃生机。

　　大型商超如果把外租区和超市外围几百米以内的商品和服务整合起来，满足周边社区居民家庭一站式生活消费需求，从而形成线上线下（O+O）商圈内的客流枢纽，则可以形成商业和服务的集群效应；引入互补性联盟商户以后，实现全品类消费服务；发挥联盟营销资源优势，让消费者尽享本地便捷生活；集约配送资源，快速订单处理，提升最后一公里服务能力，提高消费响应水平和消费者满意度；统一本地商圈服务标准，建立品牌信誉度；构建品牌的本地化定位，塑造O2O平台品牌，提升本区域的品牌影响力。这可能是才是社区生活圈真正的未来。

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