是彩生活带来大，令物业管理成为一门好生意。在它的引领下，中奥到家、中海物业、绿城服务和保利物业等先后登陆资本市场。
伴随着中国存量房市场的到来，房地产后市场衍生了对物业服务的巨大需求。截至2016年年底，中国已有超过10万家物管公司，服务规模达165亿平方米，年总营收过3600亿元，但前百强企业加起来的管理面积仅33亿平方米，不足五分之一。
自1981年全国第一家物管公司在深圳诞生之后，中国物业行业一直处于集中度低、盈利水平较低、与资本市场关联较小的状态。
直到2014年彩生活上市，物业困局被开了第一道口子。成立于2002年的彩生活物业，对标新加坡及模式，采取酬金制的物业费收取方式，大幅提高净利润率，让物业开始“有钱赚”。
但涨物业费总有“天花板”，物价还在涨，通货膨胀不见底，彩生活又创造性地引入“互联网+”的概念，成立物业服务平台“彩之云”，打通C端，继而输入传统物业服务和利润率相当高的增值服务。尤其是互联网公司都纷纷争食的“最后一公里”难题，彩生活从一开始就锁定了先发优势。小区入口已打开，住户即消费者，剩下的就是坐等“收网”。
作为物业增值服务的“先行者”和互联网一体化服务平台的典型，彩生活让传统的物业管理变革至新型物业服务，这就是其从上市至今股价都高于母公司花样年的最主要原因。
但很快地，彩生活进入瓶颈期，为扩大规模，彩生活收购了实行包干制的开元国际，毛利率随之下降，且从资本市场获取的资金不足以进一步加快扩张速度。此困局下，2016年，彩生活又开了两道口子，一是形成物业联盟；二是成立“一亩社区”孵化物业服务公司。
通过与联盟中的13家企业达成战略合作，彩生活增加的合作面积为374.4百万平方米，比此前全部管理面积的322.2百万平方米还多，直接将公司6年来的复合年增长率拉至118.1%的高位。2016年是彩生活第二次打破僵局的一年，变得更“轻”、更快。
彩生活创始人唐学斌常常打趣称自己从1998年在小区卖水，卖了14年终于咸鱼大翻身，卖出了上市公司。实际上，彩生活的“翻身”就是在于打破旧有的“卖水”思维，物业公司自己卖水卖油，不仅利润率低而且成长慢。
彩生活的贡献在于，在一个陷入停滞的市场上不断争取到更大的市场份额，胜过很多企业在一个增长迅速的市场中费尽力气保住日渐萎缩的市场份额，这是著名的“彼得林奇投资”的第一条。
它给整个行业带来了多种性意义。最大的变化有两个：一是，通过接入互联网技术，让物业大额盈利成为可能；二是让物业公司与资本的“联姻”。
股票市场有一个词叫做“沙漠之花”，指的是一些长期被市场忽略、如沙漠中自生自灭的花一样无人问津的公司。投资者热衷寻找“沙漠之花”，因为在低迷行业，经营不善的弱者一个接一个被淘汰出局，幸存者的市场份额就会随之逐步扩大，成长性不可估量。
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